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BRANDING ET ANIMA

Christopher Smith. 2012, Marketing y Ventas.

 

¿Las organizaciones tienen alma? Esta pregunta intrigante y apasionante genera todo tipo de reacciones y no pocos escépticos. Hace más de 20 años que David Aaker hizo referencia a la conexión entre la marca y el alma de la empresa, pero el hecho de que tanto Aaker como la mayoría de sus discípulos hayan soslayado la fuente del escurridizo tema limitándose a anunciar la existencia de un alma empresarial sin profundizar en su comprensión, ha dado como resultado un concepto atractivo pero poco operativo que de alguna manera da la razón a aquellos que dudan del planteamiento.


No perdamos de vista, por ejemplo, que Martin Luther King dijo “I have a dream” y no “I have a strategic plan”

Tampoco es de extrañar que se hayan limitado a sobrevolar el tema ya que quien estudia el alma como origen de la razón de ser de una organización ha de prepararse para la ardua tarea de enfrentarse a, probablemente, el intangible por excelencia. El concepto de alma, tan complejo y abstracto, parece resistirse a una articulación lógica y razonada y su indefinición choca frontalmente contra la posibilidad de su modelización y gestión por muchas matrices que seamos capaces de dibujar.


Pero no es imposible. El error fundamental que cometen estos autores es tratar de meter el alma en un especie de zoo de teorías y modelos empresariales preexistentes, cuando sería mucho más sensato intentar comprenderlo en su hábitat natural: la filosofía. Y así, cuando observamos el alma de las organizaciones desde el rico enfoque aristotélico que nos ofrece el pensador español Javier Fernández Aguado en su estudio del mismo título (MindValue, 2009), se abren nuevas posibilidades a la hora de pensar en una manera de gestionar organizaciones basada la combinación virtuosa de la ilusión organizativa y el profundo sentido de su misión, que es, sustancialmente, como se puede definir la gestión del alma según el autor.


Su texto nos introduce en el mundo de los ideales y en un incipiente modelo basado en la identificación de conceptos relevantes y proyectos ilusionantes que pueden y deben envolver a una organización y marcar su rumbo estratégico, entendiendo éste como un sentido de la orientación organizativa más que como un plan. Esto de diferenciar la estrategia de la planificación es, ya de por sí, una de las claves más prácticas para cualquier gestor: no tiene sentido hacer un plan si antes no se tiene claro la ilusión y los motivos que lo impulsan. No perdamos de vista, por ejemplo, que Martin Luther King dijo “I have a dream” y no “I have a strategic plan”.


Aún así, lo dicho hasta ahora no ataca realmente el recurrente problema de la ambigüedad del concepto del alma. ¿Este nuevo enfoque abre alguna posibilidad de operativizarlo? Pues sí, pero no es un ejercicio sencillo. Para empezar implica asumir la idea nada baladí de que una organización es un ser vivo y que, como tal, está compuesta por un principio vital y por materia orgánica. Este principio de dualidad dimensional de las organizaciones ha resultado fundamental en el desarrollo del modelo que Javier Fernández Aguado creó y que en la actualidad yo estoy desarrollando bajo su asesoramiento. Sin este principio, efectivamente, el estudio se perdería en un modelo de abstracciones, ideas y conceptos demasiado alejados de la realidad.


La clave que esconde el planteamiento es que siendo el alma un concepto intangible, constituye el principio animador de los aspectos tangibles de las organizaciones: es decir, su materia orgánica, su qué y su cómo, aquello a lo que se dedica, los productos que ofrece, los recursos con los que cuenta y la manera que tiene de organizar y disponerlos. Al hacer esta distinción entre alma y materia orgánica se acepta con naturalidad que el alma se puede identificar con el por qué y el para qué de la empresa. El alma se equipara así al concepto del profundo sentido de su misión.


Profundo es un término muy deliberado. Todos sabemos que desgraciadamente las misiones organizativas suelen recoger más puntos de paridad funcional con la competencia que verdaderos conceptos diferenciadores. Una verdadera misión debería recoger los profundos motivos que dieron lugar a la mismísima existencia de la organización y a los aspectos de la sociedad que aspira a mejorar. Si fuéramos capaces de ello, podríamos describir a las organizaciones no como meros entes funcionales que fabrican cosas o proveen servicios con un fin lucrativo, sino como parte de un engranaje mucho más elevado, el que aspira a la mejora del bienestar del ser humano.


El libro El Desafío Starbucks de Howard Schultz recoge múltiples ejemplos prácticos de cómo se da esta doble dimensión en la gestión diaria de una organización. A Schultz le irritaba profundamente el olor a mozzarella y cheddar derretido de los sándwiches de desayuno que se ofrecían en las cafeterías porque enmascaraban el olor a café, hasta tal punto que aún siendo Presidente del Consejo en 2007 los intentó retirar. Su intento resultó inútil pero su reflexión sobre el episodio ilustra el empeño de Schultz en defender el alma de Starbucks: “Retirar los sándwiches le habría costado a la empresa una pérdida en ventas y en la lealtad de nuestros clientes, pero yo estaba dispuesto a sufrir a corto plazo para ganar a la larga. Jim [el CEO de Starbucks en ese momento] y otros no lo veían de la misma manera”. Como se ve, la materialidad de los sándwiches de queso y, sobre todo, del 3% de ventas que generaban, le ganaron la batalla al principio vital que Schultz trataba de proteger: educar a la gente en la experiencia de tomar un café. Eso si, en 2008 se demostró que la pasión y clarividencia de Schultz era perseverante, ya que uno de sus primeros anuncios al retomar el control fue retirar los sándwiches de desayuno calientes, dejando ver otro rasgo – la perdurabilidad de los conceptos profundos y honestos – que caracteriza al alma y su gestor.


Así pues, podemos hablar del alma como una especie de energía que tienen algunas organizaciones que inspira su quehacer diario – la materia orgánica. La utilización de “algunas”, por cierto, tampoco es casual. Salta a la vista que muchas organizaciones funcionan, incluso bien, durante años o décadas sin alma. Las Administraciones Públicas y la mayoría de los ex monopolios que existen en España suelen servir de gran ejemplo. Pero más allá de lo anecdótico, cuando nos detenemos a pensar en este aspecto se nos desvela otro rasgo del alma de las organizaciones: para tener un principio vital, es necesario ser consciente de que existe la posibilidad de morir. La idea de inmortalidad y la supuesta rutina y aburrimiento que conlleva es incompatible con la existencia de un alma. Principio vital, en definitiva, es “principio de vida” y esto es lo que impulsa la ilusión y la energía creativa.


Pero nos sigue faltando la parte operativa, y es aquí donde emerge con fuerza la marca. La marca se posiciona en este entramado como el agente organizador de los principios vitales, como un vaso comunicante que vincula el alma con la materia orgánica. ¿Podría ser el branding la especialidad que identifica los principios vitales de una organización y que los pone en valor frente al cliente/consumidor mediante una determinada gestión de la materia orgánica? Por supuesto que sí, no me cabe ninguna duda. El branding estratégico es una especialidad de negocio de primer nivel, que en el fondo y, desde siempre, tiene que ver con todo aquello que hacemos para conectar la estrategia del negocio con la experiencia del consumidor. Otra cosa es que esto se haya hecho bien… y es que es frecuente confundir la gestión de la marca con algo parecido a la estética de organizaciones y productos.


Bajo este enfoque el branding adquiere una nueva dimensión que además de estratégica es antropológica, cultural, sociológica e histórica. Para conectar el alma de la organización con la experiencia vivida por el consumidor y por tanto, su percepción de la marca, debemos empezar por analizar el qué, el cómo, el por qué y el para qué de la organización desde cuatro dimensiones:


  • Cósmica. Más allá del story-telling, debemos poder articular un discurso universal que sirva de descripción metafísica de la organización. Para ello nos podemos inspirar en los arquetipos de Carl Jung, experiencias inconscientes universales compartidas por toda la humanidad y que aparecen de manera recurrente en los cuentos y los mitos que pasan de generación en generación. Bajo este parámetro hemos de investigar la organización buscando en su manera de actuar arquetipos como el del héroe, la madre, el inocente o el explorador.


  • Contextual. Debemos ubicar la organización dentro de un contexto social. Para ello, debemos analizar el uso cotidiano de los productos y servicios que proveemos, cómo se utilizan. Entendidas así, las marcas y las organizaciones detrás de ellas son objetos sociales (término empleado por Hugh MacLeod), excusas para una conversación, una acción o un deseo, y así deben ser analizadas. Para que un fabricante de pañales se comprenda a sí mismo, por ejemplo, éstas cuestiones son absolutamente fundamentales.


  • Histórica. Si el para qué de una organización es una proyección hacia el futuro, el por qué es una proyección hacia el pasado. Desgraciadamente esta es una de las cuestiones que más fácilmente se olvidan cuando la cuenta de resultados empieza a crecer. Pero mantener vivo el por qué, profundizar en las raíces que dieron lugar al origen de la organización y a la categoría es un must. Como ejemplo magistral de la trascendencia de esta cuestión, resulta obsceno reducir el “por qué” de la NASA a la investigación espacial si lo comparamos con el “por qué” lanzado por Kennedy: “¿Por qué, se preguntarán algunos, elegimos la Luna? ¿Por qué la elegimos como nuestra meta? Y tal vez, también se pregunten: ¿Por qué escalar la montaña más alta? ¿Por qué 35 años atrás volamos sobre el Atlántico? (…) Elegimos ir a la Luna, en esta década no porque sea fácil, sino porque es difícil. Porque esta meta, servirá para organizar y probar lo mejor de nuestras energías y habilidades.”


  • Profética. En las antípodas de la historia está el futuro. ¿Cómo será nuestra organización dentro de 10, 15 o 20 años? Pues ni más ni menos de lo que la sociedad necesita que sea.. si es que nos necesita. Se hace imprescindible hacer un ejercicio de prospección social a varios lustros, ya que esa es la distancia en la que vamos a poder observar la dimensión del cambio requerido y es lo que va a alumbrar el sentido de orientación que necesita la organización en general y el departamento de innovación en particular. Esto se ha de hacer haciendo una prospección del futuro ser humano y su sociedad y acoplar, después, nuestros productos y servicios a desarrollar a esa realidad imaginada.


Queda claro que bajo ésta propuesta, el branding se considera como una herramienta de dirección estratégica más que una mera técnica comunicacional. Una que hayamos sido capaces de describir el alma en los términos apuntados anteriormente, debemos apoyarnos en la marca para operativizarlo en los cuatro ámbitos en los que ésta adquiere significado: las personas, los productos, los entornos y por supuesto, los mensajes. Así pues, el objetivo del branding sería trasladar a cada uno de estos ámbitos la esencia del alma, encapsulada en los cuatro parámetros antes mencionados.


Bajo este triángulo “alma-marca-materia orgánica” podemos vislumbrar un framework fundamental mucho más enriquecedor que el concepto ambiguo de “diferenciación”: se basaría en la identificación de las constantes intangibles que emanan de los principios vitales de una organización y que articuladas mediante una gestión adecuada de la marca se replican en todo aquello que una organización hace y dice, cómo lo hace y cómo lo dice, generando en el consumidor una serie elementos tangibles y perceptibles consistentes. De hecho, la organización que es capaz de articular un beneficio perceptual e intangible y replicarlo en todos sus aspectos tangibles a lo largo del tiempo, logrará dos cosas: una comunidad de usuarios fieles a su razón de ser y un significado poderoso que hará que su marca destaque entre el ruido típico del mercado.


Los usuarios de Apple saben perfectamente a qué me refiero. Apple tiene alma. De hecho se definen como la organización que transformó el mundo del ordenador para siempre. Tiene una serie de principios vitales desde su fundación el uno de abril de 1976 que se han puesto en valor contra viento y marea y que se aprecian en el diseño de sus productos, en la limitación de las extensiones de gama, en sus tiendas, en los dependientes y en su comunicación. No hay fisuras. Si conectamos con su servicio de soporte por teléfono, a través de los chats on-line o en un Apple Store podemos apreciar cómo la experiencia es exactamente igual – normalmente satisfactoria y siempre modélica – independientemente del canal empleado.


La realidad, sin embargo, es que la gran mayoría de las empresas únicamente tienen concretado su qué. Algunas incluso tienen concretado su cómo. Pero pocas pueden expresar su alma, porque se enredan en lo obvio de aquello que producen. Son zombies que incluso hacen muy bien lo que hacen, pero sin saber muy bien por qué ni para qué – en una dimensión profunda – con las implicaciones nefastas que esto tiene en Recursos Humanos, Innovación, Desarrollo de Negocio y, por supuesto, Marketing. Este déficit de definición esconde en realidad un problema grave de supervivencia, pero desgraciadamente a menudo la muerte, igual que la vida, es tan lenta que uno ni siquiera se da cuenta de que se está muriendo.


Otra cita del libro de Schultz recoge esta idea de manera palmaria: “Obsesionados con el crecimiento, nos habíamos ido olvidando del alma de nuestro negocio. No podía echarse la culpa a una mala decisión, ni a una mala táctica, ni a una persona en concreto. El daño llegó de un modo lento y silencioso, creciente, como ocurre con un jersey cuando un hilo se suelta y el jersey se va deshaciendo poco a poco. Decisión a decisión, tienda a tienda, cliente a cliente, Starbucks estaba perdiendo algunas de las características sobre las que se había fundado.” Extrapolando esta cita, podemos diagnosticar también lo que le ocurre al concepto geo-político-económico de Europa. El problema de la crisis europea no es la deuda soberana, el Euro, la política fiscal o la monetaria. El problema es que no hay ni ilusión, ni sentido profundo de su razón de ser… El proyecto europeo carece de alma.


Si observamos el brandscape que nos rodea, podemos ver muchas marcas que tienen ya más de un siglo, y si se contempla más de cerca se verá que lo que tienen en común todas estas marcas longevas como Pepsi, Levi’s, Coca Cola, Kellogg’s, es que han sido siempre fieles a una idea, un concepto, un ideal. En definitiva, han sabido capitalizar su alma, codificarlo en su marca y desde allí, trasladar está idea a la experiencia del consumidor de manera consistente en productos, comunicaciones, personas y entornos.


Virgin es otro ejemplo magnífico de empresa con alma. A diferencia de Apple, en Virgin las extensiones de línea están a la orden del día. Pero aún así es consistente con sus principios vitales: la rebeldía, ir a contra corriente. Da igual que sea la industria musical, aviones, trenes o servicios financieros, Virgin esta especializada en su alma e imbuye sus valores revolucionarios en todo lo que toca.


Hay gente que trata de separar estrategia de negocio de lo que consideran el supuesto “maquillaje” de la marca, pero quien profundiza en el branding estratégico comprende que en realidad es la marca la que debe – o debería – movilizar la estrategia de negocio y no al revés. Tener una “imagen de referencia en el sector” no es una línea estratégica; es el leit motif que debe inspirar la estrategia de negocio en sí misma. Porque nuestro éxito, al cabo, no va a venir por lo bien que analicemos y planifiquemos los procesos, sino por qué un consumidor está dispuesto a pagar el precio que le pedimos por nuestros productos y por qué lo hace una y otra vez. Y esto dependerá de que hayamos sido capaces de conectar nuestro alma con sus necesidades y deseos psicológicos, sociológicos, históricos y antropológicos como persona.